Working Capital
Straffung von Working Capital erhöht die Liquidität,
reduziert den Zinsaufwand und verbessert die Kennzahlen.
Working Capital, zu Deutsch “Umlaufvermögen”, kann definiert werden durch die Effizienz
einer Unternehmung und seiner kurzzeitgen finanzellen Gesundheit. Ein positives Working
Capital bedeutet, dass das Unternehmen theoretisch in der Lage ist, seine kurzfristigen
Verbindlichkeiten zu bezahlen. Allerdings unter der Bedingung, dass genügend Liquidität zur
Verfügung steht. Negatives Working Capital bedeutet dann entsprechend das Umgekehrte.
Kurfristiges Vermögen - Kurzfristige Verbindlichkeiten = Working Capital
(wobei kurzfristig allgemein mit einer Restlaufzeit < 1 Jahr ist)
Begriffe, Key Performance Indicators
•
Days Sales Outstanding (DSO): Differenz in Tagen zwischen Fakturierung und Kundenzahlung
•
Days Payable Outstanding (DPO): Differenz in Tagen zwischen Rechnungsdatum und Lieferantenzahlung
•
Days Inventory Outstanding (DIO): Differenz in Tagen zwischen Rechnungsdatum Lieferant für einen bestimmten Artikel und dem
Rechnungsdatum des Verkäufers. (Nicht der physische Ein- oder Ausgang des Artikels, weil dieser hat noch keine Cash Auswirkung ->
Achtung bei evtl. Abgrenzungen)
•
Days Working Capital (DWC) - Anzahl Tage die es braucht, um Working Capital in Einnahmen zu transferieren. Auch genannt “Cash Days”
Berechnung
1.
Direkte Methode: DSO - DPO + DIO = DWC
2.
Indirekte Methode: (WC[t2] - WC[t2] x 365 ) / Jahresumsatz = DWC
Beispiel
Bei einem angenommenen Kapitalkostensatz von 8% p.a. haben diese
Kennzahlen folgende finanzielle Auswirkungen:
DSO: 34'800.-
DIO: 6'666.67
DPO: -12'000.-
Das ergibt Totalkosten von 29'466.67. Abhängig von weiteren
Rahmenbedingungen haben diese Kosten auch einen erheblichen
Einfluss auf die unmittelbare Liquidität. Die Parameter zur Optimierung
sind Debitoren, Kreditoren und vor allem der Lagerumschlag. Für einen
nachhaltigen Erfolg ist strategisches Vorgehen zwingend. Das bedeutet, nicht einfach die Kunden und Lieferanten um Verständnis bitten, sondern
von innen nach aussen und in Clustern optimieren. Nur so ist eine Optimierung gewinnbringend durchsetzbar.
Interessiert Sie, wieviel Ihr Working Capital kostet und wieviel Kapital in Ihrem Unternehmen durch Working Capital gebunden ist? Sie werden
erstaunt sein! Klicken Sie hier, im Download Bereich hat es ein Excel Formular, in welchem Sie die Berechnungen machen können.
Kernpunkte zu Working Capital Management
•
Optimieren von Working Capital setzt gebundene liquide Mittel frei, erhöht den Free Cash Flow und reduziert Lager- sowie Kapitalkosten.
(n.b. Free Cash Flow = [Operativer Cash Flow] + [Investitionstätigkeit])
•
Bewusste Verbesserung von Working Capital Prozessen setzt im Schnitt 20% - 30% des gebunden Kapitals frei.
•
Der Unternehmenswert steigt, indem die freigesetzten Mittel reinvestiert werden können, dadurch steigt der Umsatz, was wiederum den
operativen Cashflow erhöht bei gleichzeitiger Senkung der Kapitalkosten. (Natürlich immer Ceteris Paribus)
•
Working Capital ist auch ein Krisenindikator: steigt es schneller an als der Umatz wächst, bedeutet das, dass immer mehr Kapital
aufgenommen werden muss, dass am Ende im Vermögen einfefroren wird. Circa drei Jahre vor einer Liquiditätskrise verschlechtert sich die
der Wert von [WC] / [Bilanzsumme] deutlich.
Steuerung von Working Capital
Working Capital ist wohl per Definition der kurzfristige Teil der Bilanz (siehe oben), doch gesteuert wird es auch von langfristigen Positionen.
Kurzfristig: Operative Prozesse (Einkauf, Verkauf, Zahlung). Langfristig: Liquiditätswirksame Vorgänge wie Verkauf von Anlagevermögen,
Rückzahlung langfristiger Schulden, Eigenkapitalveränderungen im Stammkapital.
Optimierungsansätze
A) Lieferanten
Nicht
•
Nicht beginnen Lieferanten nicht zu zahlen - am Ende zahlt der Kunde.
•
Gerade Kern-Lieferanten sind lebensnotwendig. Wenn diese nicht mehr liefern, kann nichts mehr produzieren werden.
•
Es kommen Mahnungen, böse Anrufe und schlechte Bonität wird provoziert.
•
Neben dem Ärger, der auch Zeit und Geld kostet, wird auch risikiert, bei neuen Lieferanten oder sogar Banken nichts mehr oder zu
schlechten Konditionen zu erhalten.
Stattdessen
•
Lieferanten nach Priorität segmentieren für heutige und künftige operative, wie auch finanzielle Prozesse.
•
Lieferanten individuell bewerten, d.h. nach Lieferbereitschaft, Qualität der Lieferungen, finanzelle Sicherheit, Konditionen. Wie Lieferanten
bewerten werden können, zeigen wir hier anhand eines Beispiels für Banken.
•
Jährliche Verhandlungen mit Lieferanten. Die Zeit für persönliche Gespräche ist gut investiert, anstatt einfache Briefe wie z.B. “ab nächster
Woche zahlen wir 4 Tage später”.
Lesen Sie auch hier unseren ausführenden Beitrag über Lieferantenmanagement.
B) Lager
Nicht
•
Reduktion des Sicherheits-Bestandes in einem Lager kann deutlich mehr kosten, als es auf Papier zu bringen scheint.
•
Die Folgen beginnen mit höheren Lieferkosten, denn ein geringerer Bestand erhöht die Anzahl Bestellungen pro Zyklus. Höhere Preise sind
die Konsequenz aufgrund Skaleneffekten und auch die potentielle Unzufriedenheit von Kunden muss beachtet werden, da diese nicht schnell
genugt beliefert werden können.
•
Auswirkungen auf umsatzabhängige Boni für das Verkaufs- und Managementpersonal führen zu Ärger und evtl. sogar zu Personalfluktuation.
Stattdessen
•
Unterscheidung von Halb- und Fertigfabrikaten. Erstere haben Einfluss auf die Produktion und haben nur indirekt Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit, letztere wirken sich bei den Kunden direkt aus.
•
Artikel mit einem hohen, mittleren und geringen Lagerumschlag unterscheiden.
•
Die Artikel mit deren Lieferanten in einer Matrix zusammenführen und pro Cluster die ideale Losgrösse berechnen. Siehe hierzu auch unser
Exceltool zum Berechnen der idealen Losgrösse nach Andler zum freien Download in unserem Download Bereich.
C) Kunden
Nicht
•
Nicht von einem auf den anderen Tag neue Zahlungskonditionen diktieren. Im besten Fall ignorieren das die Kunden, womit das Ziel nicht
erreicht wird. Im schlechtesten Fall kündigen die Kunden ihre Freundschaft.
•
Jeder Kunde ist individuell, daher nicht alle über den gleichen Kamm scheren.
•
Nicht dem Irrglauben verfallen, dass Kunden nur Kunden bleiben, nur weil das Produkt gut zu sein scheint.
•
Nicht davon ausgehen, dass der gleiche Kunde immer gleich bleibt.
Stattdessen
•
Grosse und kleine Kunden differenzieren sowie gute und schlechte Zahler.
•
Sich für die Kunden der Kunden interessieren um herauszufinden, was diese verlangen und sich wie verhalten. Damit hat man eine gute
Verhandlungsbasis für individuelle Kundenverhandlungen. Anschliessend dann die Zahlungs- und Lieferbedingungen verhandeln.
•
Mit permanent schlechten Zahlern hart umgehen. Maximal zweimal mahnen, dann konsequent auf dem Rechtsweg einfordern. Denn es ist
besser auf den Umsatz zu verzichten, als Produkte zu verschenken! Alleine vom Umsatz kann niemand seine Kosten bezahlen (darum ist
Umsatz auch kein geeigneter KPI für Bonuszahlungen).
Lesen Sie mehr über dieses Thema in unserem Beitrag Working Capital als Barometer der Effizienz.
Nehmen Sie mit uns Kontakt auf, wir zeigen Ihnen gerne, was für Ihr Unternehmen möglich ist!
einer Unternehmung und seiner kurzzeitgen finanzellen Gesundheit. Ein positives Working
Capital bedeutet, dass das Unternehmen theoretisch in der Lage ist, seine kurzfristigen
Verbindlichkeiten zu bezahlen. Allerdings unter der Bedingung, dass genügend Liquidität zur
Verfügung steht. Negatives Working Capital bedeutet dann entsprechend das Umgekehrte.
Kurfristiges Vermögen - Kurzfristige Verbindlichkeiten = Working Capital
(wobei kurzfristig allgemein mit einer Restlaufzeit < 1 Jahr ist)
Begriffe, Key Performance Indicators
•
Days Sales Outstanding (DSO): Differenz in Tagen zwischen Fakturierung und Kundenzahlung
•
Days Payable Outstanding (DPO): Differenz in Tagen zwischen Rechnungsdatum und Lieferantenzahlung
•
Days Inventory Outstanding (DIO): Differenz in Tagen zwischen Rechnungsdatum Lieferant für einen bestimmten Artikel und dem
Rechnungsdatum des Verkäufers. (Nicht der physische Ein- oder Ausgang des Artikels, weil dieser hat noch keine Cash Auswirkung ->
Achtung bei evtl. Abgrenzungen)
•
Days Working Capital (DWC) - Anzahl Tage die es braucht, um Working Capital in Einnahmen zu transferieren. Auch genannt “Cash Days”
Berechnung
1.
Direkte Methode: DSO - DPO + DIO = DWC
2.
Indirekte Methode: (WC[t2] - WC[t2] x 365 ) / Jahresumsatz = DWC
Beispiel
Bei einem angenommenen Kapitalkostensatz von 8% p.a. haben diese
Kennzahlen folgende finanzielle Auswirkungen:
DSO: 34'800.-
DIO: 6'666.67
DPO: -12'000.-
Das ergibt Totalkosten von 29'466.67. Abhängig von weiteren
Rahmenbedingungen haben diese Kosten auch einen erheblichen
Einfluss auf die unmittelbare Liquidität. Die Parameter zur Optimierung
sind Debitoren, Kreditoren und vor allem der Lagerumschlag. Für einen
nachhaltigen Erfolg ist strategisches Vorgehen zwingend. Das bedeutet, nicht einfach die Kunden und Lieferanten um Verständnis bitten, sondern
von innen nach aussen und in Clustern optimieren. Nur so ist eine Optimierung gewinnbringend durchsetzbar.
Interessiert Sie, wieviel Ihr Working Capital kostet und wieviel Kapital in Ihrem Unternehmen durch Working Capital gebunden ist? Sie werden
erstaunt sein! Klicken Sie hier, im Download Bereich hat es ein Excel Formular, in welchem Sie die Berechnungen machen können.
Kernpunkte zu Working Capital Management
•
Optimieren von Working Capital setzt gebundene liquide Mittel frei, erhöht den Free Cash Flow und reduziert Lager- sowie Kapitalkosten.
(n.b. Free Cash Flow = [Operativer Cash Flow] + [Investitionstätigkeit])
•
Bewusste Verbesserung von Working Capital Prozessen setzt im Schnitt 20% - 30% des gebunden Kapitals frei.
•
Der Unternehmenswert steigt, indem die freigesetzten Mittel reinvestiert werden können, dadurch steigt der Umsatz, was wiederum den
operativen Cashflow erhöht bei gleichzeitiger Senkung der Kapitalkosten. (Natürlich immer Ceteris Paribus)
•
Working Capital ist auch ein Krisenindikator: steigt es schneller an als der Umatz wächst, bedeutet das, dass immer mehr Kapital
aufgenommen werden muss, dass am Ende im Vermögen einfefroren wird. Circa drei Jahre vor einer Liquiditätskrise verschlechtert sich die
der Wert von [WC] / [Bilanzsumme] deutlich.
Steuerung von Working Capital
Working Capital ist wohl per Definition der kurzfristige Teil der Bilanz (siehe oben), doch gesteuert wird es auch von langfristigen Positionen.
Kurzfristig: Operative Prozesse (Einkauf, Verkauf, Zahlung). Langfristig: Liquiditätswirksame Vorgänge wie Verkauf von Anlagevermögen,
Rückzahlung langfristiger Schulden, Eigenkapitalveränderungen im Stammkapital.
Optimierungsansätze
A) Lieferanten
Nicht
•
Nicht beginnen Lieferanten nicht zu zahlen - am Ende zahlt der Kunde.
•
Gerade Kern-Lieferanten sind lebensnotwendig. Wenn diese nicht mehr liefern, kann nichts mehr produzieren werden.
•
Es kommen Mahnungen, böse Anrufe und schlechte Bonität wird provoziert.
•
Neben dem Ärger, der auch Zeit und Geld kostet, wird auch risikiert, bei neuen Lieferanten oder sogar Banken nichts mehr oder zu
schlechten Konditionen zu erhalten.
Stattdessen
•
Lieferanten nach Priorität segmentieren für heutige und künftige operative, wie auch finanzielle Prozesse.
•
Lieferanten individuell bewerten, d.h. nach Lieferbereitschaft, Qualität der Lieferungen, finanzelle Sicherheit, Konditionen. Wie Lieferanten
bewerten werden können, zeigen wir hier anhand eines Beispiels für Banken.
•
Jährliche Verhandlungen mit Lieferanten. Die Zeit für persönliche Gespräche ist gut investiert, anstatt einfache Briefe wie z.B. “ab nächster
Woche zahlen wir 4 Tage später”.
Lesen Sie auch hier unseren ausführenden Beitrag über Lieferantenmanagement.
B) Lager
Nicht
•
Reduktion des Sicherheits-Bestandes in einem Lager kann deutlich mehr kosten, als es auf Papier zu bringen scheint.
•
Die Folgen beginnen mit höheren Lieferkosten, denn ein geringerer Bestand erhöht die Anzahl Bestellungen pro Zyklus. Höhere Preise sind
die Konsequenz aufgrund Skaleneffekten und auch die potentielle Unzufriedenheit von Kunden muss beachtet werden, da diese nicht schnell
genugt beliefert werden können.
•
Auswirkungen auf umsatzabhängige Boni für das Verkaufs- und Managementpersonal führen zu Ärger und evtl. sogar zu Personalfluktuation.
Stattdessen
•
Unterscheidung von Halb- und Fertigfabrikaten. Erstere haben Einfluss auf die Produktion und haben nur indirekt Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit, letztere wirken sich bei den Kunden direkt aus.
•
Artikel mit einem hohen, mittleren und geringen Lagerumschlag unterscheiden.
•
Die Artikel mit deren Lieferanten in einer Matrix zusammenführen und pro Cluster die ideale Losgrösse berechnen. Siehe hierzu auch unser
Exceltool zum Berechnen der idealen Losgrösse nach Andler zum freien Download in unserem Download Bereich.
C) Kunden
Nicht
•
Nicht von einem auf den anderen Tag neue Zahlungskonditionen diktieren. Im besten Fall ignorieren das die Kunden, womit das Ziel nicht
erreicht wird. Im schlechtesten Fall kündigen die Kunden ihre Freundschaft.
•
Jeder Kunde ist individuell, daher nicht alle über den gleichen Kamm scheren.
•
Nicht dem Irrglauben verfallen, dass Kunden nur Kunden bleiben, nur weil das Produkt gut zu sein scheint.
•
Nicht davon ausgehen, dass der gleiche Kunde immer gleich bleibt.
Stattdessen
•
Grosse und kleine Kunden differenzieren sowie gute und schlechte Zahler.
•
Sich für die Kunden der Kunden interessieren um herauszufinden, was diese verlangen und sich wie verhalten. Damit hat man eine gute
Verhandlungsbasis für individuelle Kundenverhandlungen. Anschliessend dann die Zahlungs- und Lieferbedingungen verhandeln.
•
Mit permanent schlechten Zahlern hart umgehen. Maximal zweimal mahnen, dann konsequent auf dem Rechtsweg einfordern. Denn es ist
besser auf den Umsatz zu verzichten, als Produkte zu verschenken! Alleine vom Umsatz kann niemand seine Kosten bezahlen (darum ist
Umsatz auch kein geeigneter KPI für Bonuszahlungen).
Lesen Sie mehr über dieses Thema in unserem Beitrag Working Capital als Barometer der Effizienz.
Nehmen Sie mit uns Kontakt auf, wir zeigen Ihnen gerne, was für Ihr Unternehmen möglich ist!
Working Capital
Straffung von Working Capital erhöht die Liquidität,
reduziert den Zinsaufwand und verbessert die Kennzahlen.
Working Capital, zu
Deutsch
“Umlaufvermögen”,
kann definiert
werden durch die
Effizienz einer
Unternehmung und
seiner kurzzeitgen
finanzellen
Gesundheit. Ein
positives Working
Capital bedeutet,
dass das
Unternehmen
theoretisch in der Lage ist, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten zu bezahlen.
Allerdings unter der Bedingung, dass genügend Liquidität zur Verfügung
steht. Negatives Working Capital bedeutet dann entsprechend das
Umgekehrte.
Kurfristiges Vermögen - Kurzfristige Verbindlichkeiten = Working
Capital
(wobei kurzfristig allgemein mit einer Restlaufzeit < 1 Jahr ist)
Begriffe, Key Performance Indicators
•
Days Sales Outstanding (DSO): Differenz in Tagen zwischen
Fakturierung und Kundenzahlung
•
Days Payable Outstanding (DPO): Differenz in Tagen zwischen
Rechnungsdatum und Lieferantenzahlung
•
Days Inventory Outstanding (DIO): Differenz in Tagen zwischen
Artikel-Eingang am Lager und Artikel-Ausgang aus dem Lager.
•
Days Working Capital (DWC) - Anzahl Tage die es braucht, um
Working Capital in Einnahmen zu transferieren. Auch genannt “Cash
Days”.
Berechnung
1.
Direkte Methode: DSO - DPO + DIO = DWC
2.
Indirekte Methode: (WC[t2] - WC[t2] x 365 ) / Jahresumsatz = DWC
Beispiel
Bei einem angenommenen Kapitalkostensatz von 8% p.a. haben diese
Kennzahlen folgende finanzielle Auswirkungen:
DSO: 34'800.-
DIO: 6'666.67
DPO: -12'000.-
Das ergibt Totalkosten von 29'466.67. Abhängig von weiteren
Rahmenbedingungen haben diese Kosten auch einen erheblichen Einfluss
auf die unmittelbare Liquidität. Die Parameter zur Optimierung sind
Debitoren, Kreditoren und vor allem der Lagerumschlag. Für einen
nachhaltigen Erfolg ist strategisches Vorgehen zwingend. Das bedeutet,
nicht einfach die Kunden und Lieferanten um Verständnis bitten, sondern
von innen nach aussen und in Clustern optimieren. Nur so ist eine
Optimierung gewinnbringend durchsetzbar.
Interessiert Sie, wieviel Ihr Working Capital kostet und wieviel Kapital in
Ihrem Unternehmen durch Working Capital gebunden ist? Sie werden
erstaunt sein! Klicken Sie hier, im Download Bereich hat es ein Excel
Formular, in welchem Sie die Berechnungen machen können.
Kernpunkte zu Working Capital Management
•
Optimieren von Working Capital setzt gebundene liquide Mittel frei,
erhöht den Free Cash Flow und reduziert Lager- sowie Kapitalkosten.
(n.b. Free Cash Flow = [Operativer Cash Flow] +
[Investitionstätigkeit])
•
Bewusste Verbesserung von Working Capital Prozessen setzt im
Schnitt 20% - 30% des gebunden Kapitals frei.
•
Der Unternehmenswert steigt, indem die freigesetzten Mittel
reinvestiert werden können, dadurch steigt der Umsatz, was
wiederum den operativen Cashflow erhöht bei gleichzeitiger Senkung
der Kapitalkosten. (Natürlich immer Ceteris Paribus)
•
Working Capital ist auch ein Krisenindikator: steigt es schneller an
als der Umatz wächst, bedeutet das, dass immer mehr Kapital
aufgenommen werden muss, dass am Ende im Vermögen einfefroren
wird. Circa drei Jahre vor einer Liquiditätskrise verschlechtert sich die
der Wert von [WC] / [Bilanzsumme] deutlich.
Steuerung von Working Capital
Working Capital ist wohl per Definition der kurzfristige Teil der Bilanz (siehe
oben), doch gesteuert wird es auch von langfristigen Positionen. Kurzfristig:
Operative Prozesse (Einkauf, Verkauf, Zahlung). Langfristig:
Liquiditätswirksame Vorgänge wie Verkauf von Anlagevermögen,
Rückzahlung langfristiger Schulden, Eigenkapitalveränderungen im
Stammkapital.
Optimierungsansätze
A) Lieferanten
Nicht
•
Nicht beginnen Lieferanten nicht zu zahlen - am Ende zahlt der
Kunde.
•
Gerade Kern-Lieferanten sind lebensnotwendig. Wenn diese nicht
mehr liefern, kann nichts mehr produzieren werden.
•
Es kommen Mahnungen, böse Anrufe und schlechte Bonität wird
provoziert.
•
Neben dem Ärger, der auch Zeit und Geld kostet, wird auch risikiert,
bei neuen Lieferanten oder sogar Banken nichts mehr oder zu
schlechten Konditionen zu erhalten.
Stattdessen
•
Lieferanten nach Priorität segmentieren für heutige und künftige
operative, wie auch finanzielle Prozesse.
•
Lieferanten individuell bewerten, d.h. nach Lieferbereitschaft, Qualität
der Lieferungen, finanzelle Sicherheit, Konditionen. Wie Lieferanten
bewerten werden können, zeigen wir hier anhand eines Beispiels für
Banken.
•
Jährliche Verhandlungen mit Lieferanten. Die Zeit für persönliche
Gespräche ist gut investiert, anstatt einfache Briefe wie z.B. “ab
nächster Woche zahlen wir 4 Tage später”.
Lesen Sie auch hier unseren ausführen Beitrag über
Lieferantenmanagement.
B) Lager
Nicht
•
Reduktion des Sicherheits-Bestandes in einem Lager kann deutlich
mehr kosten, als es auf Papier zu bringen scheint.
•
Die Folgen beginnen mit höheren Lieferkosten, denn ein geringerer
Bestand erhöht die Anzahl Bestellungen pro Zyklus. Höhere Preise
sind die Konsequenz aufgrund Skaleneffekten und auch die
potentielle Unzufriedenheit von Kunden muss beachtet werden, da
diese nicht schnell genugt beliefert werden können.
•
Auswirkungen auf umsatzabhängige Boni für das Verkaufs- und
Managementpersonal führen zu Ärger und evtl. sogar zu
Personalfluktuation.
Stattdessen
•
Unterscheidung von Halb- und Fertigfabrikaten. Erstere haben
Einfluss auf die Produktion und haben nur indirekt Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit, letztere wirken sich bei den Kunden direkt aus.
•
Artikel mit einem hohen, mittleren und geringen Lagerumschlag
unterscheiden.
•
Die Artikel mit deren Lieferanten in einer Matrix zusammenführen und
pro Cluster die ideale Losgrösse berechnen. Siehe hierzu auch unser
Exceltool zum Berechnen der idealen Losgrösse nach Andler zum
freien Download in unserem Download Bereich.
C) Kunden
Nicht
•
Nicht von einem auf den anderen Tag neue Zahlungskonditionen
diktieren. Im besten Fall ignorieren das die Kunden, womit das Ziel
nicht erreicht wird. Im schlechtesten Fall kündigen die Kunden ihre
Freundschaft.
•
Jeder Kunde ist individuell, daher nicht alle über den gleichen Kamm
scheren.
•
Nicht dem Irrglauben verfallen, dass Kunden nur Kunden bleiben, nur
weil das Produkt gut zu sein scheint.
•
Nich davon ausgehen, dass der gleiche Kunde immer gleich bleibt.
Stattdessen
•
Grosse und kleine Kunden differenzieren sowie gute und schlechte
Zahler.
•
Sich für die Kunden der Kunden interessieren um herauszufinden,
was diese verlangen und sich wie verhalten. Damit hat man eine gute
Verhandlungsbasis für individuelle Kundenverhandlungen.
Anschliessend dann die Zahlungs- und Lieferbedingungen
verhandeln.
•
Mit permanent schlechten Zahlern hart umgehen. Maximal zweimal
mahnen, dann konsequent auf dem Rechtsweg einfordern. Denn es
ist besser auf den Umsatz zu verzichten, als Produkte zu
verschenken! Alleine vom Umsatz kann niemand seine Kosten
bezahlen (darum ist Umsatz auch kein geeigneter KPI für
Bonuszahlungen).
Lesen Sie mehr über dieses Thema in unserem Beitrag
Working Capital als Barometer der Effizienz.
Nehmen Sie mit uns Kontakt auf, wir zeigen Ihnen gerne,
was für Ihr Unternehmen möglich ist!
Deutsch
“Umlaufvermögen”,
kann definiert
werden durch die
Effizienz einer
Unternehmung und
seiner kurzzeitgen
finanzellen
Gesundheit. Ein
positives Working
Capital bedeutet,
dass das
Unternehmen
theoretisch in der Lage ist, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten zu bezahlen.
Allerdings unter der Bedingung, dass genügend Liquidität zur Verfügung
steht. Negatives Working Capital bedeutet dann entsprechend das
Umgekehrte.
Kurfristiges Vermögen - Kurzfristige Verbindlichkeiten = Working
Capital
(wobei kurzfristig allgemein mit einer Restlaufzeit < 1 Jahr ist)
Begriffe, Key Performance Indicators
•
Days Sales Outstanding (DSO): Differenz in Tagen zwischen
Fakturierung und Kundenzahlung
•
Days Payable Outstanding (DPO): Differenz in Tagen zwischen
Rechnungsdatum und Lieferantenzahlung
•
Days Inventory Outstanding (DIO): Differenz in Tagen zwischen
Artikel-Eingang am Lager und Artikel-Ausgang aus dem Lager.
•
Days Working Capital (DWC) - Anzahl Tage die es braucht, um
Working Capital in Einnahmen zu transferieren. Auch genannt “Cash
Days”.
Berechnung
1.
Direkte Methode: DSO - DPO + DIO = DWC
2.
Indirekte Methode: (WC[t2] - WC[t2] x 365 ) / Jahresumsatz = DWC
Beispiel
Bei einem angenommenen Kapitalkostensatz von 8% p.a. haben diese
Kennzahlen folgende finanzielle Auswirkungen:
DSO: 34'800.-
DIO: 6'666.67
DPO: -12'000.-
Das ergibt Totalkosten von 29'466.67. Abhängig von weiteren
Rahmenbedingungen haben diese Kosten auch einen erheblichen Einfluss
auf die unmittelbare Liquidität. Die Parameter zur Optimierung sind
Debitoren, Kreditoren und vor allem der Lagerumschlag. Für einen
nachhaltigen Erfolg ist strategisches Vorgehen zwingend. Das bedeutet,
nicht einfach die Kunden und Lieferanten um Verständnis bitten, sondern
von innen nach aussen und in Clustern optimieren. Nur so ist eine
Optimierung gewinnbringend durchsetzbar.
Interessiert Sie, wieviel Ihr Working Capital kostet und wieviel Kapital in
Ihrem Unternehmen durch Working Capital gebunden ist? Sie werden
erstaunt sein! Klicken Sie hier, im Download Bereich hat es ein Excel
Formular, in welchem Sie die Berechnungen machen können.
Kernpunkte zu Working Capital Management
•
Optimieren von Working Capital setzt gebundene liquide Mittel frei,
erhöht den Free Cash Flow und reduziert Lager- sowie Kapitalkosten.
(n.b. Free Cash Flow = [Operativer Cash Flow] +
[Investitionstätigkeit])
•
Bewusste Verbesserung von Working Capital Prozessen setzt im
Schnitt 20% - 30% des gebunden Kapitals frei.
•
Der Unternehmenswert steigt, indem die freigesetzten Mittel
reinvestiert werden können, dadurch steigt der Umsatz, was
wiederum den operativen Cashflow erhöht bei gleichzeitiger Senkung
der Kapitalkosten. (Natürlich immer Ceteris Paribus)
•
Working Capital ist auch ein Krisenindikator: steigt es schneller an
als der Umatz wächst, bedeutet das, dass immer mehr Kapital
aufgenommen werden muss, dass am Ende im Vermögen einfefroren
wird. Circa drei Jahre vor einer Liquiditätskrise verschlechtert sich die
der Wert von [WC] / [Bilanzsumme] deutlich.
Steuerung von Working Capital
Working Capital ist wohl per Definition der kurzfristige Teil der Bilanz (siehe
oben), doch gesteuert wird es auch von langfristigen Positionen. Kurzfristig:
Operative Prozesse (Einkauf, Verkauf, Zahlung). Langfristig:
Liquiditätswirksame Vorgänge wie Verkauf von Anlagevermögen,
Rückzahlung langfristiger Schulden, Eigenkapitalveränderungen im
Stammkapital.
Optimierungsansätze
A) Lieferanten
Nicht
•
Nicht beginnen Lieferanten nicht zu zahlen - am Ende zahlt der
Kunde.
•
Gerade Kern-Lieferanten sind lebensnotwendig. Wenn diese nicht
mehr liefern, kann nichts mehr produzieren werden.
•
Es kommen Mahnungen, böse Anrufe und schlechte Bonität wird
provoziert.
•
Neben dem Ärger, der auch Zeit und Geld kostet, wird auch risikiert,
bei neuen Lieferanten oder sogar Banken nichts mehr oder zu
schlechten Konditionen zu erhalten.
Stattdessen
•
Lieferanten nach Priorität segmentieren für heutige und künftige
operative, wie auch finanzielle Prozesse.
•
Lieferanten individuell bewerten, d.h. nach Lieferbereitschaft, Qualität
der Lieferungen, finanzelle Sicherheit, Konditionen. Wie Lieferanten
bewerten werden können, zeigen wir hier anhand eines Beispiels für
Banken.
•
Jährliche Verhandlungen mit Lieferanten. Die Zeit für persönliche
Gespräche ist gut investiert, anstatt einfache Briefe wie z.B. “ab
nächster Woche zahlen wir 4 Tage später”.
Lesen Sie auch hier unseren ausführen Beitrag über
Lieferantenmanagement.
B) Lager
Nicht
•
Reduktion des Sicherheits-Bestandes in einem Lager kann deutlich
mehr kosten, als es auf Papier zu bringen scheint.
•
Die Folgen beginnen mit höheren Lieferkosten, denn ein geringerer
Bestand erhöht die Anzahl Bestellungen pro Zyklus. Höhere Preise
sind die Konsequenz aufgrund Skaleneffekten und auch die
potentielle Unzufriedenheit von Kunden muss beachtet werden, da
diese nicht schnell genugt beliefert werden können.
•
Auswirkungen auf umsatzabhängige Boni für das Verkaufs- und
Managementpersonal führen zu Ärger und evtl. sogar zu
Personalfluktuation.
Stattdessen
•
Unterscheidung von Halb- und Fertigfabrikaten. Erstere haben
Einfluss auf die Produktion und haben nur indirekt Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit, letztere wirken sich bei den Kunden direkt aus.
•
Artikel mit einem hohen, mittleren und geringen Lagerumschlag
unterscheiden.
•
Die Artikel mit deren Lieferanten in einer Matrix zusammenführen und
pro Cluster die ideale Losgrösse berechnen. Siehe hierzu auch unser
Exceltool zum Berechnen der idealen Losgrösse nach Andler zum
freien Download in unserem Download Bereich.
C) Kunden
Nicht
•
Nicht von einem auf den anderen Tag neue Zahlungskonditionen
diktieren. Im besten Fall ignorieren das die Kunden, womit das Ziel
nicht erreicht wird. Im schlechtesten Fall kündigen die Kunden ihre
Freundschaft.
•
Jeder Kunde ist individuell, daher nicht alle über den gleichen Kamm
scheren.
•
Nicht dem Irrglauben verfallen, dass Kunden nur Kunden bleiben, nur
weil das Produkt gut zu sein scheint.
•
Nich davon ausgehen, dass der gleiche Kunde immer gleich bleibt.
Stattdessen
•
Grosse und kleine Kunden differenzieren sowie gute und schlechte
Zahler.
•
Sich für die Kunden der Kunden interessieren um herauszufinden,
was diese verlangen und sich wie verhalten. Damit hat man eine gute
Verhandlungsbasis für individuelle Kundenverhandlungen.
Anschliessend dann die Zahlungs- und Lieferbedingungen
verhandeln.
•
Mit permanent schlechten Zahlern hart umgehen. Maximal zweimal
mahnen, dann konsequent auf dem Rechtsweg einfordern. Denn es
ist besser auf den Umsatz zu verzichten, als Produkte zu
verschenken! Alleine vom Umsatz kann niemand seine Kosten
bezahlen (darum ist Umsatz auch kein geeigneter KPI für
Bonuszahlungen).
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