Working Capital als Barometer der Effizienz

Richtig umgesetzt ist Working Capital Management weit mehr als Tunen von Forderungslaufzeiten - es ist DER Effizienzmesser im Unternehmen!

Working Capital ist ein hoch effizienter Barometer für die operative Effektivität und Effizienz eines Unternehmens. Je besser die Konditionen, desto besser ist das Unternehmen in der Lage, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Die ersten einfachen Versuche, um Cash Management zu maximieren, gehen zurück auf den Anfang der 70'er Jahre. Doch auch heute, 55 Jahre später, gibt es immer noch Unternehmen, die nicht in der Lage sind zu erkennen, dass "gefangenes" Kapital im Umlaufvermögen der Bilanz optimaler dazu genutzt werden könnte, Konkurrenten im täglichen Wettbewerb besser die Stirn bieten zu können. Es gibt klare Anzeichen dafür, dass das Bewusstsein für eine Optimierung in diesem Bereich über die Finanzabteilung hinaus und in das Büro des CEO gelangt ist. So jedenfalls sagen dies zahlreiche Studien von weltweit tätigen und auf diesem Gebiet spezialisierten Unternehmensberatungen aus. 

Vorgehensweise

Beratung im Working Capital Management bedeutet nicht einfach nur einem Unternehmen erklären, dass seine Debitoren schnellstmöglich zur Zahlung zu bewegen seien und den Lieferanten ihr Geld so lange wie möglich vorzuenthalten sei sowie, last but not least, den Lagerumschlag auf den kleinstmöglichen Wert (in Tagen gemessen) zu bringen. Ein richtig verstandenes und durchgeführtes Verbesserungsprogramm konzentriert sich  zweifellos auf die Optimierung jedes einzelnen dieser Bestandteile, aber liefert zusätzlichen Nutzen, der zudem weit über "blosse" operative Tätigkeiten hinaus geht. Es zeigt die Notwendigkeit für ambitionierte Unternehmen, Working Capital Management in ihr strategisches und taktisches Denken zu integrieren.

Es gibt eine Anzahl wichtiger "dos" and "don'ts" die helfen, das unternehmerische Denken zu lenken. Erstens denken Sie an Working Capital Management als strategische Zielsetzung, die Ziele Ihrer Unternehmung ermöglichen kann. Dies ist ein wichtiger Schritt, der unbedingt beachtet werden muss. Die gleichen Faktoren, die das Working Capital eines Unternehmens beeinflussen, beeinflussen auch ihre Betriebskosten und Kundendienstleistung. Als Folge, indem sie die Steuerungskomponenten des Working Capital beinhaltet, erfährt sie auch eine bedeutende Verbesserung der Betriebskosten und des Kundendienstes.

Working Capital Prozesse umfassen das gesamte Leistungsspektrum eines Unternehmens, welches man sich als Getriebe mit drei Zahnrädern vorstellen kann, welche wiederum zahlreiche Zähne haben und ineinander greifen:

Zum Beispiel verschlechtert sich das Working Capital eines Unternehmens  durch die Zunahme der überfälligen Aussenstände ihrer Kunden. Wenn Kunden nicht termingerecht zahlen, hat das zumeist einen bestimmten Grund, der oftmals als Unzufriedenheit gedeutet werden kann. Damit stellt sich die Frage, warum die Kunden unzufrieden sind. Eine individuelle Lösung der vielen einzelnen offenen und stillen Kundenreklamationen nehmen im Durchschnitt 30 Tage in Anspruch. Indem die Ursache der Unzufriedenheit in Frage gestellt wird, kann herausgefunden werden, ob es die Preispolitik, die Qualität des Produkts oder der Kundendienst ist, der den Kunden zu solchen Handlungen verleitet. Dies führt zu weniger gebundener Zeit des  Verkaufspersonals, in der Auftragserfassung  und in der Debitorenbuchhaltung und ermöglicht den involvierten Personen, sich  mehr um ihre eigentliche Aufgabe zu kümmern - dem Verkaufen, dem Aufträge bearbeiten und dem verbuchen von Geldeingängen. In Folge erhöht sich die Produktivität, verringern sich die Betriebskosten und maximieren sich die Verkäufe. Daraus resultiert, dass das Working Capital verbessert wird, da Kunden weniger Gründe haben, Zahlung zurückzuhalten. 

Dieses Beispiel veranschaulicht, wie Working Capital eines der besten Indikatoren der zugrundeliegenden Unwirtschaftlichkeit innerhalb einer Organisation ist. Aus diesem Grund ist es als äusserst wichtig anzusehen, dass das zuständige Management sich auf das Analysieren der ursprünglichen Probleme des Working Capital konzentriert, um ihre Betriebskosten zu besser steuern zu können und im Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Einige weitere Ideen, die unten angesprochen werden, können umfassender sein, um den Erfolg zu stützen.

Betrachten Sie aus einer andere Perspektive

Denken Sie nicht an Sachen nur aus der Perspektive Ihrer eigenen Firma. Wenn Sie Ihren eigenen Kunden helfen können, deren Warenlager leistungsfähiger zu planen, können Sie zum Beispiel Ihre Produktion mit dem Verbrauch Ihrer Kunden äusserst leistungsfähig zusammenbringen.  Tun Sie das ebenso leistungsfähig und kosteneffektiv mit Ihren eigenen  Lieferanten. Die möglichen Optimierungsmöglichkeiten  für Lagervorräte sind sehr gross. Indem Sie die Einrichtung, Produktions- und Verteilungsprozesse adjustieren, erhöhen Sie die damit verbundene  Leistungsfähigkeit und erzielen direkte Kosteneinsparungen als Nebenfolge beinahe umgehend. Erst anschliessend besprechen Sie mit Ihren Lieferanten und Kunden den besten Weg der Lieferkonditionen. Bringen Sie Ihrer Organisation bei, Kompromisse zwischen den verschiedenen Wünschen Ihrer Kunden und Lieferanten gesamtheitlich zu betrachten. Abhängig vom Verbrauchmuster eines Rohstoffes kann es zum Beispiel äusserst attraktiv für beide Seiten sein (Sie und der Lieferant), auf Basis der Vermittlung ein Konsignationslager einzurichten und im Gegenzug dafür für bessere Zahlungskonditionen einzustehen. Dieses könnte besonders für Güter zutreffen, die eine lange Produktionszeit beanspruchen oder hohe Mindestbestellmengen erfordern. Dieselben Kriterien können für einen Kunden zutreffend sein. Würde ein Lieferantengesteuerter Warenbestand für die Kundenseite Ihnen dazu verhelfen, den Einkauf exakt auf Verbrauch abzustimmen und damit einen besseren Plan für die Produktion ermöglichen? Dabei ist zu beachten,  dass dies nicht die Lösung für alle Produkte ist und auf einer Fall zu Fall Grundlage ausgewertet werden sollte.

Vereinbaren Sie formal Lieferkonditionen

Vereinbaren Sie formale Lieferkonditionen mit Lieferanten und Kunden und dokumentieren Sie diese sehr sorgfältig. Halten Sie diese immer aktuell und seien Sie darum besorgt, dass ausnahmslos alle betroffenen Mitarbeiter über diese Konditionen informiert sind. Besonders jenen, die für den Einkauf, den Verkauf und die administrative Hintergrundarbeit (z.B. Debitoren/Kreditorenbuchaltung) zuständig sind. Erlauben Sie keine  reichhaltige Einführung eines neuen Produktes ohne eine freie Warenangebot-Managementstrategie. Ob Sie nun in der Verbrauchsgüterbranche sind oder in der Herstellung von Stahlträgern, im heutigen Markt bauen viele Firmen auf immer neue Produkte, um Marktanteile beizubehalten und zu wachsen. Jedoch verursacht schlechtes Warenangebotsmanagement Unwirtschaftlichkeit in der Versorgungsmaterialkette. Auch noch sehr verbreitet ist die Ansicht, alte Produkte mit hohen Warenbeständen zu stützen, die für neue Produkte keine Verwendung mehr finden. Das erhöht die Betriebskosten wesentlich und setzt die Firma einem überholten Warenbestand aus, der entledigt werden muss. Haben Sie schon einmal berechnet, was für sie teurer kommt: Ausfall eines Verkaufs oder halten einer bestimmten Menge an Waren? (Siehe hierzu auch das  Tipp: lesen Sie hierzu auch unseren Artikel “Lieferantenmanagement”

Vereinnahmen Sie Ihr Geld

Vergessen Sie nicht, Ihr Cash zu vereinnahmen. Viele Unternehmen führen  wirkungsvolle und  fortwährende Debitorenbewirtschaftungssysteme ein, um überschüssiges und überfälliges Kapital oder Anhäufung alter Schuldner zu verhindern. Fragen Sie Kunden, ob Ihre Rechnungen empfangen worden sind und frei sind zu zahlen. Wenn nicht, kennzeichnen Sie die Probleme, die fristgerechte Zahlung verhindern. Bestätigen und rückbestätigen Sie die Kreditkonditionen, die mit dem Kunden vereinbart werden. Häufig gehen Kreditkonditionen in der Übersetzung der allgemeinen Zahlungsbezeichnungen verloren und was in den Stammdaten des Debitorenhauptbuchs steht. Widmen Sie sich der erforderlichen Zeit und Aufmerksamkeit zur kritischen Auseinandersetzung mit Kundenreklamationen (stille und offene). Halten Sie Sie Kunden- und Lieferantenreklamationen in einer formalen Weise fest. Debatten mit Kunden halten Bargeld, verringern Produktivität und wirken negativ auf das Service-Niveau. 

Stellen Sie keine Top-Down Ziele gleichermassen auf alle Geschäftsprozesse gemeinsam auf. Zum Beispiel legen zu viele Firmen eine 10- Prozent-Verringerung des Working Capital für jede Abteilung auf. Dieses kann mögliche Optimierungsgelegenheiten innerhalb einer Abteilung lahmlegen und die Einstellung eines unmöglichen Ziels ergeben. Zuguterletzt kann eine pauschale Order auch sehr demotivierend für den einzelnen Mitarbeiter sein, da er dies als unfair ansieht, weil er selber  die Vorgaben immer übertroffen hat. Besser ist eine Abgleichung einer Top-Down- mit einer individuellen Bottom-Up-Strategie, wenn Ziele erreicht werden sollen. 

Ziel-Antriebsverhalten

Geben Sie Ziele an, die das gewünschte Verhalten lenken. Viele Firmen wollen Anreizmodelle einführen,  um das schlechte Zahlungsverhalten ihrer Kunden von bspw. 60 Tagen zu verbessern. Bedeutet dies nun, dass Kunden, die zwischen 1 und 60 Tagen zu spät zahlen, gute Kunden sind? Nein, ausstehende Forderungen von 60 Tagen ergeben erhöhte Kosten und bedeuten Zeitaufwand, um die Schuld zu einzufordern. Indem Sie Personal anhalten, die Anzahl Tage von 60 Tagen zu senken, werden Ihre Kosten reduziert. Beispielsweise kann ein Einkäufer über den Einkaufspreis gemessen honoriert werden, doch er hat eigentlich kein Interesse, den Lagerumschlag zu erhöhen, indem er Einkaufsmengen und Einkaufshäufigkeit bewusst im Sinne eines Mitunternehmers in seine Entscheidung mit einbezieht. Schulen Sie Ihr Personal, Kunden und Lieferanten, die relevant für das Ein- und Ausgeben von liquiden Mitteln verantwortlich sind und seien Sie ein wesentlicher Bestandteil eines erfolgreichen Geschäftsverhältnisses.

Schauen Sie in sich selbst 

Nehmen Sie nicht an, dass alle Antworten extern gefunden werden können. Bevor Sie vorhandene Kunden und Lieferanten in Verhandlungen einbeziehen um Zahlungskonditionen zu arrangieren, verstehen Sie zuerst umfassend Ihre eigenen Zahlungsprozesse. Somit können Sie schlechte Zahlungsprozesse glaubwürdig besprechen. Verhandeln Sie mit Lieferanten so, wie Sie möchten, dass Ihre Kunden mit Ihnen verhandeln. Ein weit grösserer Nutzen aus Bargeldumlauf kann durch die Hebelwirkung Ihres Verhältnisses mit Kunden und Lieferanten strategisch verwirklicht werden, als durch eine kompromisslose Haltung. Zusätzlich ist ein Lieferant wahrscheinlicher bereit, Sie im Notfall zu unterstützen, wenn Sie ihn fair (das bedeutet nicht gleich nachgiebig)  behandelt haben. Ebenso ist ein Kunde bereiter, einem Fehler zu verzeihen, wenn Sie zusammen ein starkes Geschäftsverhältnis gebildet haben. Behandeln Sie jedoch nicht jeden gleich. Verwenden Sie Segmentierungstaktiken, um Ihre Kunden und Lieferanten in ähnliche Gruppen aufzuspalten. Dieses kann auf einem Korb von Kriterien einschließlich der Rentabilität, der Verkäufe, der Ausstandsgrösse, der überfälligen Schuld, der durchschnittlichen Bestellmenge und der Frequenz basieren. Definieren Sie Strategien für jedes Segment, das um die Kriterien und Ihre strategischen Ziele erweitert wird. Zum Beispiel sollten Sie die Managementkosten minimieren, die Kunden mit einer kleinen Marge verursachen. Das könnten Sie erreichen, indem Sie Service-Niveaus ändern und Abhängigkeit automatisieren. Schliesslich teilen Sie Ihre Betriebsmittel entsprechend dem Segment zu. Das Ziel ist, Werte zu maximieren. Feiern Sie den Erfolg, wenn Sie Ziele erreichen. Heben Sie die Tätigkeiten hervor, die Ihnen geholfen haben, dorthin zu gelangen. Bitten Sie Ihre Leute, sich zu erinnern, wie Sie die Ziele erreicht haben, während sie bereits im Folgemonat oder Quartal sind. Kurz: sich dazu motivieren können, das erreichte Ziel zu überbieten.

Zusammenfassung

Um kurz zusammenzufassen: die "dos" und "don'ts" ermöglichen Ihnen, Cash zu optimieren und Unwirtschaftlichkeiten in Ihren Prozessen hervorzuheben, die behoben werden müssen, um Kunden besser zu  bedienen. Sie ermöglichen Ihnen, stärkere Teilhaberschaften mit Ihren Lieferanten über der Wertekette des gesamten Working Capital zu errichten. Dieses resultiert schliesslich in der Verbesserung der Grundresultate. Häufig ziemlich viel schneller, als Sie erwarten konnten und hilft den Fokus des höheren Managements auf strategische Anweisungen hin zu erklären.